「面接官によって合否の判断がバラバラで困る」「面接で応募者の本質を見抜けているか自信がない」
多くの企業がこうした「選考基準のブレ」という壁にぶち当たります。面接の回数が増えると、これまで採用に関わってこなかった社員を面接官として巻き込むようになります。そうなると、個人の“勘”や“相性”に頼った「感覚面接」が行われがちとなります。
属人的な面接から脱却し、すべての面接官が同じ目線で見極めるにはどうすればいいのでしょうか。その答えは、徹底的な「言語化」にあります。
本記事では、感覚面接を卒業して選考基準のばらつきを無くす「面接設計の5つのステップ」を分かりやすく解説します。
※この記事は2022年6月1日に弊社の森数がVoicyでお話した# 17 感覚面接からの脱却。面接の設計方法！を元に記事化したものです。
なぜ面接官が増えると「評価のばらつき」が起きるのか？
創業期や規模の小さいフェーズでは、代表や経営メンバーなど、限られた人数だけで面接を行うことが大半です。すでに共通言語を持っている状態であるため、細かい基準を決めなくても評価基準がブレることはありません。
しかし、組織が拡大して面接官の人数が増えると、途端に以下のような悩みが急増します。
- 「面接でのヒアリング項目って、何を基準にすればいい？」
- 「新しく面接官になった社員に、どうやって面接のやり方を教えればいい？」
こうした悩みは、企業が大きくなる過程で必ず出会う壁です。重要なのは、個人の経験則や感性だけに頼る「感覚面接」から抜け出すこと。そして、誰が面接しても同じ基準で判定できる仕組みを作ることです。そのために、自社独自の「面接の評価基準の作り方」を組織全体で共通言語化する必要があります。
※面接を設計する前に！そもそも「求める人物像」は固まっていますか？
正しい評価基準を作るためには、前提となる「採用要件」が明確になっている必要があります。「どんな人を採用すべきか」の本質的な決め方については以下の記事で詳しく解説しています。
感覚面接を脱却する！面接の評価基準の作り方5つのステップ
選考のブレを抑え、自社に本当にマッチする人材を見極めるための具体的なステップをご紹介します。
1. カルチャーの言語化
最初に行うべきは、自社のカルチャーを明確に言葉にすることです。
カルチャーとは、ンバー一人ひとりの特性や価値観、行動の積み重ねによって作られます。もしカルチャーがまだ言語化されていない場合は、まず活躍している既存メンバーへのヒアリングから始めましょう。
その際、ハイパフォーマーに共通する行動特性である「コンピテンシー」も同時に整理するのがおすすめです。社内で活躍しているメンバーに、以下の質問を投げかけてみてください。
・どんな思いで仕事してますか？一番行動に表れたエピソード（実際にどう動いたか）を教えて？
・最近、最もやりがいを感じた具体的な業務やプロジェクトは何？そのときあなたは何をしたの？
・これまでに組織や仕事で『これは違うな』と不満を感じたとき、それを解決するためにどんな行動を起こした？
・それを大切にした結果、成果に繋がったエピソードや、逆に失敗したエピソードはある？メンバーの回答を集めて傾向を分析・定義していくことで、自社固有のカルチャーが浮き彫りになっていきます。（※すでにカルチャーの明文化ができている場合、このステップは読み飛ばして構いません）
2. 面接の「評価項目」の決定
次に、面接でチェックする評価項目を決めます。
「経験」や「スキル」の評価項目は比較的イメージが湧きやすいと思います。しかし、難しいのは「カルチャーフィット（社風へのマッチ度）」の評価です。 「どんな人が自社で高い成果を残せるか」 「どんな人と一緒に働きたいか」 これらを掘り下げる必要があります。
例えば、「リーダーシップがある人」を評価項目の一つに設定したとします。一般的に「リーダーシップ」と聞くと、辞書には「指導者としての能力、統率力（広辞苑より）」とあります。しかし、実際には人によってイメージする人物像はバラバラになりがちです。「ぐいぐい引っ張るタイプ」を想像する人もいます。「後ろから支えるタイプ」を想像する人もいるでしょう。
つまり、評価項目を大枠で決めるだけでは不十分。言葉の定義をさらに細かく決めることが不可欠なのです。
3. 評価項目の「具体的な定義」の作成
「自社におけるリーダーシップとは何か？」という共通の基準を、具体的に言語化していきます。どのような行動特性があれば合格とみなすか、整理しましょう。これが、感覚面接から脱却するための「面接の評価基準の作り方」の核心です。
仮に、自社で求めるリーダーシップが「目標を掲げて人を巻き込み、チームで成し遂げることができる人」だと定義した場合、チェック項目は以下のように落とし込めます。
評価項目例：リーダーシップ
【自社における定義】目標を掲げて人を巻き込み、チームで成果を成し遂げることができる行動特性
| チェックポイント | 面接官がチェックすべき「行動基準（ファクト）」の例 |
| 組織の進むべき方向を理解し、自ら目標を掲げることができるか | 【目標設定の行動】 ・会社から与えられたノルマだけでなく、「なぜその目標が必要か」を自分の言葉でチームに説明し、独自のアクションプランを立てたエピソードがあるか。 |
| 周囲を巻き込みながら、物事を前に進めることができるか | 【巻き込みの行動】 ・他部署や上司など、「本来動く義務のない人たち」に対して、メリットを提示して協力を取り付けた具体的なエピソードがあるか。 |
| チーム内に異なる意見があっても、協働してゴールに向かえるか | 【対話・協調の行動】 ・反対意見が出た際、感情的に論破したり無視したりせず、相手の背景をヒアリングした上で共通のゴール（妥協点や新案）を提案したプロセスがあるか。 |
| 全体最適を考え、プロジェクトの成功に向けた行動を起こせるか | 【全体最適の行動】 ・「自分の数字（部署の利益）」だけでなく、他メンバーのサポートや、全社的な効率化のために自らのリソースを割いたファクトがあるか。 |
4. 適切な「質問方法」の設計
評価項目の定義が決まったら、それを「どう質問して聞き出すか」を定めておきます。基準は理解していても、応募者からうまく情報を引き出せないことがあるためです。
質問には、「効果的ではない質問」と「効果的な質問（構造化された質問）」があります。
× 効果的ではない質問：応募者の「感想や意見（主観）」を求める質問
- 質問例： 「あなたはリーダーシップがあるタイプですか？」「周りを巻き込むのは得意ですか？」
- なぜNGなのか： このような質問をすると、応募者自身の「主観的な感想」や「自己アピール（綺麗事）」しか返ってきません。これでは面接官の主観と応募者の主観がぶつかるだけになり、客観的な事実に基づいた判断ができなくなってしまいます。
〇 効果的な質問：応募者の「過去の経験（ファクト）」ベースで引き出す質問
なぜ効果的なのか： 人は、「過去に取った行動」を、入社後の新しい環境でも再現する可能性が非常に高い（行動の再現性）と言われています。そのため、感想ではなく「過去に実際に起きたエピソード（事実）」を聞き出すことで、「自社の評価基準に合致しているか」を冷静かつ客観的に判断できるようになります。面接官のキャラクターや場の流れに合わせられるよう、一つの確認項目に対していくつかの質問集を用意しておくと安心です。
5. 面接官へのトレーニング（面接官研修）
面接官をアサインしたら、必ず事前に研修を実施しましょう。現場の社員は、いきなり面接の席に立っても正しい見極めはできません。最低でも、以下の4つのポイントは必ずレクチャーしてください。
・採用の目的や背景
・面接と面接官の役割
・採用要件（項目）とその評価基準
・質問の仕方と面接で聞いてはいけないこと「面接官が応募者に与える印象＝会社の印象」になります。会社の顔であるという意識を持ってもらうと同時に、トラブルや炎上を防ぐためにも、事前のトレーニングは必須です。
※面接官研修の具体的なノウハウについては、こちらのnoteでも詳しく紹介しています。ぜひ合わせてチェックしてみてください。
面接の評価基準作りがもたらす、組織への「嬉しい副次効果」
自社の評価基準を言語化することは、面接の精度を上げるだけではありません。
今後の採用戦略や母集団形成を考える上での強力なヒントになります。さらに、現場のメンバーが面接官として選考に関わることで、「自社が求める人物像やカルチャー」への理解が深まります。加えて、組織のエンゲージメントが高まる副次効果も期待できます。
まとめ
採用のゴールは、入社した人が戦力となり、組織と事業を成長させることです。一人の採用が企業の命運を分けるスタートアップにとって、面接の設計は事業成功を左右する重要ファクターの一つです。経験則や感性だけに頼るのをやめ、まずは自社に合った「面接の評価基準」を作りませんか？
「何から手をつければいいか分からない」「自社に合わせた面接シートを作りたい」とお悩みの際は、ぜひ一度お気軽にご相談ください。
