「手段と目的が入れ替わる現象」は、多くの組織や個人に起きています。
本来、手段は目的を達成するためのものです。しかし実際には、いつの間にか“手段そのもの”が目的化し、本来目指していた成果が見えなくなってしまうことがあります。その背景には、バイアスや組織構造による意思決定の歪みがあります。
本記事では、「なぜ手段が目的化するのか」を、組織づくりや人事制度設計の具体例を交えながら解説します。また、目的を見失わないための考え方や、防ぐためのフレームについても紹介します。
※2024年3月6日に弊社の森数美保がVoicyでお話した#103 気づいたら手段と目的が入れ替わる理由を元に作成した記事です。
■手段が目的化してしまうよくある例
・情報共有や交流を目的にSNSを始めたはずが、いつの間にか”いいね”を増やすことが目的になる
・仕事の効率化を目的に導入したツールを使いこなすことに時間を費やされ、労働時間が増加した
・評価制度を導入することが目的になり「何のために評価制度が必要なのか？」「制度によって何を実現したいか？」が置いてけぼりになる
手段が目的化する理由
「手段と目的が入れ替わる」とは、本来達成したい目的ではなく、そのための“手段そのもの”が意思決定の基準になってしまう状態を指します。本来、手段は目的を達成するための方法にすぎません。そのため、状況に応じて柔軟に見直す必要があります。
しかし実際には、一度決めた方法を続けること自体が目的化してしまうケースが少なくありません。そうなると、成果よりも“やること”を優先する状態に陥ってしまいます。結果、本来得られるはずだった成果に繋がらない状態に陥ります。
人事制度設計の現場でも起こる手段の目的化現象
人事制度の相談を受ける際にも、手段が目的化しているケースによく出会います。「どうして人事制度を導入したいのですか？」「人事制度を変えたい理由は何ですか？」と聞くと、「人数が多くなってきたから、入れた方がいいかなと思って」「今のままだと、公平性の観点で不安がある」といった回答が多く返ってきます。一方で「人事制度を通じてどんな組織を実現したいのか」「制度によって、どんな行動や成果を生み出したいのか」まで整理されているケースは、実はそれほど多くありません。
つまり、「組織課題を解決するための手段」として人事制度を考えるのではなく、“人事制度を導入すること”自体が目的になってしまっているのです。本来、人事制度は組織課題を解決するための選択肢の一つにすぎません。場合によっては、マネジメントの改善や評価運用の見直し、コミュニケーション設計の方が優先度が高いこともあります。
それにもかかわらず、「組織が大きくなったら制度を入れるもの」「公平性を担保するには制度が必要」といった前提に引っ張られ、制度導入そのものが意思決定の中心になってしまうのです。こうした“手段の目的化”の背景には、目に見えないバイアス（認識の歪みや思考の偏り、先入観）が影響しているケースも少なくありません。
バイアスが引き起こす現状維持のメカニズム
みなさんの職場にも、「昔からこのやり方だから」という理由で続いている慣習はありませんか？
たとえば、
- 報告が中心の長時間会議
- 印鑑が必要な稟議申請
- 紙での資料配布
などです。もちろん、こうした慣習にも一定の合理性や利点はあります。ただ、働き方が多様化し、非同期コミュニケーションが当たり前になった今の環境には、必ずしも合っていないケースも少なくありません。それでも変わらない背景には、バイアスが影響していることがあります。
そもそも、何かを変えるには想像以上に労力やコストがかかります。そのため組織では、“慣性の法則”のように現状を維持しようとする力が働きやすくなります。
さらに、以下のようなバイアスも意思決定に影響を与えます。
- 確証バイアス
「自分たちのやり方は正しい」という前提で物事を見てしまい、その考えを裏付ける情報ばかりを集めてしまう傾向。 - 損失回避バイアス
「変えて失敗するリスク」を過大に捉え、改善によるメリットよりも、現状維持を優先してしまう傾向。
こうしたバイアスは、特別な場面だけで起きるものではありません。日々の会議、マネジメント、採用判断など、仕事のあらゆる場面に潜んでいます。バイアスを完全になくすことはできません。しかし、「自分たちにもバイアスがあるかもしれない」と意識することで、意思決定の質を高めることはできます。
エベレスト大量遭難事故に学ぶ：「No」と言えない心理が引き起こす職場のリスク
バイアスを学ぶ題材として、1996年のエベレスト大量遭難事故は有名です。事故の原因は一つではありませんが、その中でも象徴的なのが、「14時までに登頂できなければ必ず引き返す」というルールでした。
実際には、多くの登山者が「このままでは14時に間に合わない」と分かっていました。それでも登頂を目指して進み続けてしまった背景には、いくつかの心理的要因があったとされています。
集団心理とサンクコストが判断を鈍らせる
まず一つは、集団心理です。周囲にも登頂を続けている人がいたことで、「みんなが進んでいるなら大丈夫だろう」という空気が生まれていました。いわゆる「赤信号、みんなで渡れば怖くない」という状態です。さらに、「山頂がもう目の前なのに、ここで引き返すのはもったいない」というサンクコスト効果も指摘されています。
※サンクコスト効果：すでに費やした時間・労力・お金を惜しみ、合理的な判断ができなくなること。
本来、最も優先されるべきだったのは「生きて帰ること」です。しかし、いつの間にか“登頂すること”自体が目的になり、多くの命が失われました。「命より大切なものはない」と頭では理解している。けれども、その場の空気やバイアスによって、「引き返そう」と言えなくなる。そこに、この事故の怖さがあります。
「反対しづらい空気」がリスクを大きくする
この事故では、バイアスだけでなく、「心理的安全性」の問題も含まれていたと言われています。当時は、経験豊富なリーダーが登頂を率いていました。しかし、「リーダーの判断は絶対」という雰囲気があり、反対意見を言いづらい状態になっていたようです。
本来、リーダーが最優先すべきことは、参加者を安全に帰還させることです。それでも、自信過剰バイアスや、「失敗したくない」という損失回避バイアスが判断に影響した可能性が指摘されています。
※自信過剰バイアス：自分の能力や判断を実際以上に高く見積もってしまう傾向。
もちろん、仕事は命がかかる場面ではありません。
ただ、組織の中でも、
- 「ここまで進めたのだから止めづらい」
- 「周囲もやっているから大丈夫だろう」
- 「上司に反対しにくい」
といった状況は、意外とよくあります。だからこそ、この事故は“極限状態の特殊な話”ではなく、私たちの仕事や組織にも通じる示唆を含んでいるのです。
手段の目的化防止策：インセプションデッキの活用
バイアスに囚われて物事の優先順位を誤らないための対策として、プロジェクト開始時に目的をセットし、物事の決め方を明文化しておくことをお勧めします。ユアパトでは、インセプションデッキ（※）というフレームワークを用いてこの作業を行います。
※インセプションデッキ：プロダクト開発を始める前に、プロジェクトのミッションやビジョン、状況や背景についての共通認識を作りあげるためのツール（問い）。
インセプションデッキは、開発プロジェクト用に作られたツールです。そのため、人事制度のプロジェクトには当てはまらない項目もありますが、主に以下の項目を具体的にし、言語化するようにしています。
私達はなぜここにいるのか：何のためにやるのか、どんな未来に辿り着きたいかを言語化
やることやらないことリスト：やらないことを整理してプロジェクトのスコープを決める
ご近所さんを探せ：関係者を洗い出し役割を整理
夜も眠れない問題：起こりうる最悪の未来を想定する
期間を見極める：いつまでに何をするかを決める
トレードオフスライダー：優先順位決めをする
※インセプションデッキの項目にはありませんが、以下も決めています
ゴールを決める：6ヶ月後のゴールイメージを共有するこういった項目を決めておくことで、プロジェクトの範囲が定まり、参加者の前提が揃います。目的を最重視するため、手段は途中で変わっても問題ありません。優先順位も決めておくことで、都度経営に判断を仰がなくても意思決定できるようになります。そして、プロジェクトの開始時に重要事項を決めておくことで、トラブルや課題を想定して対策を打てる体制を作っていけるのです。
人事制度導入の成功の鍵：手段が目的化しないための戦略的メッセージング
評価制度を導入する際は、まず「何のためにやるのか」を整理することが重要です。
- 制度を通じてどんな未来を実現したいのか
- 組織として何を大切にしたいのか
- 働く人にどんなメッセージを伝えたいのか
これらを、経営・事業・組織・働く人それぞれの視点から言語化していきます。目的を整理していくと、「課題解決の手段は本当に評価制度だけなのか」という気づきを得ることもあります。一方で、「そろそろ人事制度を作った方がいい」という感覚だけで進めると、制度導入そのものが目的化し、形骸化しやすくなります。
重要なのは、制度を作ることではなく、その先にどんな状態を実現したいかです。人事制度は、組織がよりよい未来に向かうための手段の一つに過ぎません。だからこそ、この“目的整理”は、制度導入時のメッセージングにも大きく影響します。
説明会も、「制度を理解してもらうこと」がゴールではありません。
- なぜこの制度を導入するのか
- 何を実現したいのか
- どんな行動を期待しているのか
まで伝えて初めて、制度は組織に浸透していきます。
現状を変えるには、時間も労力もかかります。だからこそ、手段と目的が入れ替わらないよう、目的を見失わずに進めることが重要なのです。
ユアパトフレーム：バイアスに囚われない人事制度設計の新基準
手段と目的が入れ替わらないようにするためには、フレームを持って進めることが重要です。
そこで今回、ユアパトではこれまでの支援ノウハウを体系化した人事制度設計フレーム「ユアパトフレーム」を開発しました。誰がクライアント支援を担当しても、バイアスに囚われず本質的な意思決定ができるよう、優先順位や関わり方を整理した実践フレームです。
ユアパトフレームの特長
制度設計を“目的”ではなく“手段”として捉える
人事制度を作ること自体を目的にせず、理想の事業・組織を実現するための手段として設計します。そのため、まずは経営としてどんな状態を目指すのか、そのために「何を期待し、何に報いるのか」を整理するところから始めます。
“社員に伝わり、行動が変わる”ことを重視
制度設計や運用そのものではなく、「経営のメッセージが伝わること」を重視しています。制度を通じて、社員の認識や行動がどう変わるかを起点に設計を行います。
人事課題を一気通貫で支援
スタートアップ支援が多いユアパトでは、施策ありきではなく、事業状況に応じて優先順位を整理しながら支援を進めます。制度設計だけで終わらず、新たな人事課題にもワンストップで対応できる点が強みです。
まとめ
組織の重要アジェンダを前に進めることで、チームと事業を強くしていく。それがユアパトのスタンスです。
組織づくりや人事制度に悩みがある方は、ぜひ一度ご相談ください。
