人事評価項目とは、従業員の成果や仕事への取り組み、会社が大切にする行動を評価するための項目です。代表的な観点として、「成果」「プロセス」「行動」があります。ただし、一般的な項目をそのまま並べれば、自社に合った評価制度になるわけではありません。
大切なのは、会社として何に報いたいのかを明確にすること。そして、それを評価できる形まで具体化することです。本記事では、人事評価項目を決める際の「成果・プロセス・行動」の考え方から、等級とのつなげ方、職種による違い、抽象的な評価項目を具体的な行動に落とし込むポイントを解説します。
※前段階となる等級制度の設計、各等級ごとの役割やスキル、期待される行動を明確にする方法についてはこちらの記事をご覧ください。
人事評価の目的とは？
評価は、一定期間の従業員の成果や仕事への取り組み、行動などを確認し、報酬や昇進といった処遇だけでなく、今後の成長や役割につなげるための仕組みです。
評価項目を考える際には、「何を評価するのか」だけでなく、「会社として何を大切にし、どのような成果や行動に報いたいのか」まで考えることが重要です。
また、評価は目標設定とも密接に関わります。期初に期待する成果や行動を明確にし、その内容をもとに一定期間の取り組みを振り返ることで、評価を次の成長につなげやすくなります。
主な関係は、以下のように整理できます。
- 目標・期待が評価の基準になる：何を目指し、どのような役割を期待するのかを明確にすることで、評価する側・される側の認識をそろえやすくなります。
- 評価がフィードバックの機会になる：評価を通じて、できていたことや今後伸ばしたい点を確認します。
- 次の成長につなげる：評価で得た気づきを、次の目標設定や役割、行動の改善につなげます。
さらに、評価項目は等級制度ともつながっています。
等級制度が「その等級にどのような役割や成果を期待するのか」を示します。対して、評価は「その期待に対して、どのような成果や行動ができていたのか」を確認する仕組みです。
そのため、評価項目を決めるときには、等級ごとの期待役割と切り離して考えるのではなく、「この等級の人に、何を実現してほしいのか」「そのために、どのような行動を評価したいのか」までつなげて考える必要があります。
評価項目の重要性
評価項目は、単に評価を行うためのチェック項目ではありません。「何を評価するのか」を決めることは、会社として「何に報いたいのか」「どのような成果や行動を増やしたいのか」を明確にすることでもあります。
だからこそ、評価項目は、制度の大方針のフェーズで整理した自社のミッション・ビジョン・バリューや、会社・組織として目指す状態、等級ごとの期待役割などと接続して考えることが重要です。
たとえば、会社として「部門を越えて協力しながら事業を前に進めること」を大切にしているにもかかわらず、個人の成果だけを評価する仕組みになっていれば、制度上は「協力してほしい」と言いながら、実際には「自分の成果を優先する」行動を促してしまう可能性があります。
評価するものは、組織の中で増えていきます。だからこそ、「評価しやすいものを項目にする」のではなく、「自社として増やしたい成果や行動は何か」という視点から評価項目を考えることが大切です。
評価項目を具体化するときには、代表的な観点として「成果」「プロセス」「行動」があります。
- 成果：何を実現したのか
- プロセス：成果に向けて、どのように取り組んだのか
- 行動：会社や組織が大切にする行動を実践したのか
ただし、3つを必ず同じ割合で評価することが正解というわけではありません。自社が何に報いたいのか、各等級に何を期待しているのか、職種によってどのような違いがあるのかを踏まえたうえで、どの観点を評価するのかを決めることが重要です。
人事評価項目の3つの観点
評価項目を設計する際には、会社の目標と従業員の成長をどうリンクさせるかを明確にする必要があります。評価項目を考える上で重要となる3つの観点を解説します。
1. 成果｜何を実現したか
成果は、一定期間の仕事を通じて「何を実現したか」を見る観点です。
例えば営業職であれば、
- 売上
- 粗利
- 新規顧客の獲得
- 既存顧客の売上伸長
などが考えられます。
ただし、「数字が高ければ評価する」と決めればよいわけではありません。その成果が、本当に会社が目指している方向とつながっているかを確認する必要があります。例えば「売上を伸ばしたい」という場合でも、短期的な売上だけを重視するのか、利益率や顧客との長期的な関係まで重視するのかによって、評価する成果は変わります。「何を成果とするのか」を決めることは、会社として「何を実現したいのか」を明確にすることでもあります。
2. プロセス｜成果に向けてどう取り組んだか
プロセスは、目標を達成するために、どのような取り組みを行ったかを見る観点です。
例えば、
- 顧客へのヒアリング
- 提案活動
- 業務改善
- 関係者との連携
- メンバーへの支援
などが考えられます。
特に、成果が出るまでに時間がかかる仕事や、本人だけでは結果をコントロールしにくい仕事では、プロセスを見ることが重要になります。ただし、ここで注意したいのが、「測りやすい行動＝評価すべき行動」ではないということです。例えば営業の訪問件数を評価項目にした場合、訪問件数を増やすこと自体が目的になってしまう可能性があります。
大切なのは、「その行動を増やすことが、本当に会社が望む成果につながるのか？」と考えることです。評価項目は、測りやすさだけで決めるのではなく、会社が増やしたい成果や行動につながっているかを確認しましょう。
3. 行動｜会社が大切にする行動をしているか
行動評価では、企業のバリューや行動規範など、会社が大切にしている行動を評価します。
例えば、
- 挑戦する
- 周囲と協力する
- 顧客に誠実に向き合う
- 自ら課題を見つけて動く
などです。
ただし、「挑戦する」「チームワーク」「主体性」といった言葉を、そのまま評価項目にして終わらせないことが重要です。その言葉に当てはまるのは、具体的にどんな行動なのか？まで考えてみましょう。
人事評価項目を決めるときの5つのチェックポイント
評価項目を整理したら、次の5つの観点から確認してみましょう。
1. 会社が目指す方向とつながっているか？
評価項目は、組織のミッションやビジョン、組織目標など、会社が目指す方向とつながっていることが重要です。評価項目を設定する際には、「会社としてどのような成果を生み出したいのか」「どのような行動を増やしたいのか」を確認しましょう。
たとえば、「イノベーションを推進する」という方向性を掲げているのであれば、既存の業務を正確にこなすことだけでなく、新しい方法を提案する、試行錯誤する、周囲を巻き込みながら改善するといった行動を評価する必要があるかもしれません。掲げている価値観と、実際に評価される成果や行動がずれていないかを確認することが大切です。
2. 職種・役割の違いを適切に反映しているか？
営業、エンジニア、バックオフィスなど、職種によって生み出す成果や仕事の進め方は異なります。そのため、すべての職種に同じ評価項目を当てはめる必要はありません。職種ごとの役割や成果の特性を踏まえ、必要に応じて評価項目や評価基準を調整することが重要です。
たとえば、営業職では売上や顧客との関係構築などが成果として表れやすい一方、エンジニアではシステムの安定性や品質、技術的な改善などが重要な評価対象になる場合があります。ここで大切なのは、「全員を同じ基準で評価すること」と「公平に評価すること」を混同しないことです。同じものさしを当てることが、必ずしも公平とは限りません。
3. 等級ごとの期待役割とつながっているか？
同じ「成果」や「行動」を評価するとしても、等級によって期待されるレベルは異なります。
たとえば、「周囲を巻き込む」という行動でも、
- 必要な情報を周囲と共有する
- チーム内の認識をそろえる
- 部門をまたぐ関係者を巻き込む
- 組織全体を動かすために関係者と合意形成する
では、求められる役割や影響範囲が異なります。
そのため、評価項目を設定するときには、「この等級の人に期待する行動として適切か？」という視点で確認することが重要です。等級制度で定めた「期待する役割」と評価項目がつながっていれば、従業員にとっても「次の等級では何が求められるのか」を理解しやすくなります。
4. 評価項目として現実的に運用できるか？
どれだけ理想的な評価項目を設定しても、実際の評価で判断できなければ制度として機能しません。
たとえば、
- 評価するために必要な情報を確認できるか
- 評価者が日常の業務から判断できる内容になっているか
- 評価のためだけに過剰な工数が発生しないか
- 職種によって評価のしやすさに大きな差が生まれないか
といった点も確認しておきましょう。
また、「測りやすいもの」を評価項目にすることが、必ずしも適切とは限りません。たとえば、訪問件数のように数値化しやすい項目を設定すると、その数字を増やすこと自体が目的になってしまう可能性があります。「評価しやすいか」だけでなく、「本当に増やしたい成果や行動を評価できているか」という視点で見直すことが大切です。
5. 評価者によって解釈が変わらないか？
「主体性」「リーダーシップ」「コミュニケーション力」など、抽象的な言葉だけでは、評価者によって判断が変わる可能性があります。
そのため、
- 何をすれば「主体性がある」と判断するのか
- どのような状態なら「リーダーシップを発揮した」といえるのか
- 「コミュニケーション力が高い」とは、何ができることなのか
まで、一つずつ具体化してみましょう。
たとえば「主体性」という項目でも、
初級者：自分の業務上の課題に気づき、周囲に相談できる
中級者：課題に対する改善策を考え、周囲を巻き込みながら実行できる
上級者：組織全体の課題を捉え、関係者を巻き込みながら変化を生み出せる
というように、等級に応じて期待する行動を具体化できます。
評価項目を「言葉」で終わらせず、実際にどのような行動や成果を指すのかまで落とし込むことが、評価する側とされる側の認識のずれを減らすポイントです。項目を「言葉」で終わらせず、実際の行動まで落とすことが、評価する側とされる側の認識のずれを減らすポイントです。
まとめ
評価項目は、等級とともに、自社のミッション・ビジョン・バリューや理想の組織状態を反映しながら設定することが重要です。これにより、従業員がどのような成果や行動を期待されているかが明確になり、目標達成と従業員の成長、さらには組織全体のパフォーマンス向上が促されます。
もし、貴社で人事評価制度設計において迷いがある場合は、ぜひ私どもにご相談ください。貴社がビジョンや目標に沿った評価項目を具体化し、組織の成長を促進するためのお手伝いをいたします。
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