人事制度を設計するとき、まず考えたいのが「等級制度」です。等級制度とは、従業員に期待する役割や責任、成長の段階などを整理し、「この等級ではどのような役割を担ってほしいのか」を明文化する仕組みです。
等級制度は、等級を何段階に分けるかを決めるだけではありません。各等級の役割や必要なスキル、等級間の違い、職位との関係などを整理し、「次の等級では何が求められるのか」まで分かる状態にすることが重要です。
また、一般的な等級制度をそのまま当てはめるのではなく、自社が目指す組織の姿や、会社として報いたい行動・成果と結びつけることも欠かせません。
本記事では、運用しやすい等級制度をつくるために、等級数の考え方、等級と職位の関係、共通要件と職種別要件、各等級の役割やスキルの定義方法まで解説します。
※等級設計の前段階である、人事制度の目的・大方針を従業員と合意形成を取る方法法について知りたい方はこちらの記事をご覧ください。
等級制度を設計するときは、等級数を決めるだけでは十分ではありません。各等級の役割や求めるスキル、等級間の違い、職位との関係などを整理し、「次の等級では何が求められるのか」まで分かる状態にすることが重要です。
等級制度とは？人事制度における役割
制度の中身を構築するにあたり、最も重要となるのが以下の3つの制度です。
等級制度（グレード）：従業員を能力や役割に応じて分類し、成長の方向性を示すもの ＝ 何を期待するか
評価制度：従業員の業績や行動を評価し、組織が何を重視するかを明確にするもの ＝ どう評価するか
賃金制度：評価に基づき、従業員に適切な報酬を与えるもの ＝ どう報いるかこれらの制度は、相互に関連しながら機能します。等級制度は、従業員の役割やスキルを整理し、その基準に基づいて評価が行います。その評価結果は賃金に反映されます。したがって、まずは等級制度を明確に定義することが、人事制度全体を成功に導くための第一歩となります。
なぜ等級制度が必要？設計するメリット
企業の人事制度において、等級（グレード）は、従業員の役割や責任を明確にし、キャリアパスを提供するために外せない仕組みです。特に組織の成長とともに、従業員一人ひとりの貢献度を正当に評価し、処遇に反映させるための基準として等級は欠かせません。
適切な等級設計を行うことで、以下の効果が期待できます：
・キャリアパスの明確化：従業員が自分の成長目標を理解し、将来に向けた努力を促進できる
・公平な基準の提供：従業員が共通基準の中で位置づけられるため、透明性と納得感が生まれる
・組織全体の方向づけ・モチベーション向上：自分の役割と評価基準が明確になることで、従業員が目標に向かって意欲的に取り組む等級制度を設計するときに決める3つのこと
等級制度を設計する際には、単に「何等級まで作るか」を決めるだけでは不十分です。
特に重要なのが、次の3つです。
- 等級の階層数をどう設定するか
- 等級と職位をどう連動させるか
- 共通要件と職種別要件をどう設定するか
そして、これらを考える前提として、自社のミッション・ビジョン・バリューや「会社・組織の理想状態」「報いたい行動や成果」と結びつけることが重要です。
1. 等級の階層数をどう設定するか
等級数に一律の正解はありません。自社に適した等級の階層数を設定する必要があります。多くの企業では7～9段階の等級を採用していますが、これは企業の規模や業界、成長フェーズに応じて調整が必要です。等級が多すぎると、等級同士の違いが分かりにくくなり、運用も複雑になります。
一方で、少なすぎると、役割や成長段階の違いを十分に表現できないことがあります。大切なのは、等級数そのものではなく、それぞれの等級の違いを明確に説明できるかです。「この等級と次の等級では、何が違うのか」を説明できる数になっているかを確認しましょう。ですから、自社の制度の大方針と照らし合わせ、どのような成長ステップが必要かを考慮しながら階層を設計することが大切です。
2. 等級と職位をどう連動させるか
等級と職位（役職）は、必ずしも1対1で対応させる必要はありません。
- 等級：会社から期待される役割や責任、成長段階
- 職位：組織上のポジションや役職
と考えると、それぞれの役割が分かりやすくなります。例えば、「課長になったら必ず6等級」というように完全に連動させる方法もあります。一方で、「4〜6等級は課長相当」「5〜7等級は部長相当」のように幅を持たせる方法もあります。
特に組織変更が多い成長企業では、役職の変更と等級・報酬が完全に連動すると、組織変更のたびに人事制度まで変更する必要が生じます。そのため、等級と職位を緩やかに連動させることで、組織の変化に対応しやすくする方法もあります。
マネジメントとスペシャリストのキャリアをどう設計する？
キャリアパスを考える際には、「管理職になることだけがキャリアアップ」という設計になっていないかも確認しましょう。
一定以上の等級から、
- マネジメントコース：組織をリードする
- スペシャリストコース：特定領域の専門性を高める
という複線型のキャリアパスを設ける方法もあります。例えば、マネジメント職は4〜6等級、スペシャリスト職は5〜7等級というように、役割に応じて等級の範囲を持たせることもできます。こうすることで、管理職になることだけを昇格の選択肢とせず、個人の適性や志向に応じたキャリアを設計しやすくなります。
※ここでは「どのようなキャリアパスを設けるか」という等級設計の考え方を扱います。具体的な評価項目や評価基準については、後続の記事で詳しく解説します。
3. 共通要件と職種別要件をどう設定するか
組織が小さい段階では、全従業員に共通する要件を中心に等級を設計する方法がシンプルです。一方、組織が成長すると、営業、エンジニア、バックオフィスなど、職種によって求められる役割や専門性が異なってきます。
そのため、
- 共通要件：職種を問わず会社として期待する行動や姿勢
- 職種別要件：それぞれの職種で求められる専門性や成果
というように分けて考えることも有効です。ここで重要なのは、共通要件と職種別要件のどちらかに偏らないことです。会社として報いたい行動を共通要件として示しつつ、職種ごとの専門性や成果も適切に評価できるように設計します。
等級制度の作り方｜3ステップで設計する
では、実際に等級制度をどのように作ればよいのでしょうか。
基本的には、次の3つのステップで整理すると考えやすくなります。
- 各等級の役割を定義する
- 必要なスキル・マインド・知識を定義する
- 等級間の違いを明確にする
STEP1：各等級の期待役割を定義する
まず、その等級の従業員に「どのような役割を担ってほしいのか」を明確にします。
例えば、
- 新人：基本的な業務を身につけ、指示を受けながら業務を遂行する
- 一人前：担当業務を自律的に遂行する
- リーダー：チームに影響を与え、周囲を巻き込みながら成果を出す
- マネジメント：チームや組織をリードし、組織成果に貢献する
- スペシャリスト：専門性を発揮し、組織に価値を提供する
といった形です。
ここで大切なのは、一般的な職位や役職名を当てはめることではありません。「自社が目指す組織の状態に対して、この等級の人には何を担ってほしいのか」という視点で考えることです。等級制度を自社らしいものにするには、こうした会社の価値観や目指す姿との接続が欠かせません。
STEP2：必要なスキル・知識・マインドを定義する
次に、その役割を果たすために必要なスキル・マインド・知識を整理します。例えば、初級の等級では基礎的な業務スキルや、自分の担当業務を正確に遂行する力が求められる一方、上位等級では、リーダーシップや戦略的思考、周囲を巻き込む力などが求められることがあります。
ただし、「コミュニケーション能力が必要」「リーダーシップが必要」といった抽象的な言葉だけでは、等級間の違いが分かりません。
「周囲とのコミュニケーション」を定義する場合でも、
- 自分の業務に必要な情報を周囲と共有できる
- チーム内の認識の違いを整理し、合意形成できる
- 部門をまたぐ関係者を巻き込み、組織として意思決定できる
というように、役割や責任の広がりに応じて具体化すると、等級間の違いが見えやすくなります。どのような行動がこの役割に相応しいかイメージできるようにすることで、共通認識を持って日々の行動に移れるようになります。
STEP3：等級間の違いを明確にする
後に、それぞれの等級の違いを明確にします。
等級制度で重要なのは、「この等級に必要な能力」を並べることだけではありません。「一つ上の等級になると、何が変わるのか」まで説明できることが重要です。例えば、次のような観点で整理できます。
| 観点 | 下位等級 | 上位等級 |
|---|---|---|
| 業務範囲 | 自分の担当 | チーム・組織 |
| 自律性 | 指示を受けて遂行 | 自ら課題を設定 |
| 判断 | 担当業務内 | 複数の選択肢から判断 |
| 影響範囲 | 自分・周囲 | チーム・部門 |
| 成果 | 担当業務の達成 | 組織成果への貢献 |
このように、責任範囲や影響範囲、求められる自律性などを整理すると、「なぜこの人がこの等級なのか」「次の等級では何を目指せばいいのか」を説明しやすくなります。
結果として、等級制度が単なる分類ではなく、キャリアの道筋としても機能するようになります。
等級制度を形骸化させないためのポイント
等級制度は、一度作ったら終わりではありません。
制度が実際の組織で機能するためには、次の3点を意識することが重要です。
1. 複雑にしすぎない
制度が複雑になりすぎると、制度を運用する人にも、制度を利用する従業員にも分かりにくくなります。特に成長期の企業では、最初から細かく作り込みすぎるよりも、現在の組織に必要な粒度から始め、組織の成長に合わせて詳細化していくほうが運用しやすい場合があります。「制度として細かく定義できているか」だけでなく、従業員や評価者が説明できるかという視点で確認しましょう。
2. 組織の変化に合わせて見直す
事業や組織が成長すれば、求められる役割やスキルも変わります。最初は全社共通のシンプルな等級制度で運用していたとしても、組織が大きくなれば、職種別の要件や複線型のキャリアパスが必要になることもあります。そのため、等級制度は「一度作って完成」ではなく、組織の変化に合わせて見直していくことが大切です。
3.管理職が説明できる粒度にする
どれだけきれいな等級表を作っても、現場の管理職が「この等級では何を期待されているのか」を説明できなければ、制度は十分に機能しません。
制度設計の段階から、「この等級の人には、どんな役割を期待しているのか」「次の等級になると、何が変わるのか」を、管理職が自分の言葉で説明できる状態を目指しましょう。制度の完成度だけではなく、実際の運用場面で使えるかどうかまで確認することが重要です。
まとめ
等級制度は、従業員に成長の道筋を示し、組織の目指すべき方向性を共有するための重要なツールです。自社のミッションやビジョン、理想状態に沿った等級を明文化することで、組織全体に一貫した方向づけがなされ、従業員は自らの役割や目標を理解し、積極的に行動することが可能になります。
もし、貴社で等級設計において迷いがある場合は、一度私たちにご相談ください。貴社が目指す方向性を体現するための貴社らしい等級制度を描き、それを実際に運用するためのサポートを提供いたします。
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